De rol van bestuurders in het ontregelen binnen de organisatie komt goed naar voren in dit praktijkvoorbeeld van het St. Antonius Ziekenhuis.
Download deze video
Uitgeschreven tekst
Mission (Im)possible is
een aantal jaar terug begonnen.
Eigenlijk was de aanleiding
dat we met elkaar dachten...
we zijn steeds bezig
met het rooster van morgen...
maar eigenlijk zien we voor tien jaar
van nu een gigantisch probleem aankomen.
Dit is echt onder de radar begonnen.
Het is even gepeild
bij een paar collega's...
en vervolgens hebben we...
de teamhoofden betrokken...
een aantal verpleegkundigen
een paar dagen uit de zorg gehaald...
en aan hen gevraagd:
oké, onmogelijke opdracht...
stel nu dat je dezelfde zorg moet
verlenen met hetzelfde aantal verpleegkundigen...
maar je wilt twee keer zoveel
patiënten behandelen én je wilt het leuk houden....
hoe ga je dat doen?
En ik was een van die...
meedenkende zorgverleners...
dus als verpleegkundige
van een team van ongeveer...
tien verpleegkundigen en arts-assistent,
iemand van HR en een fysiotherapeut.
En samen hebben we gewoon
de tijd gekregen om na te denken over...
die onmogelijke opdracht...
hoe kun je dubbel
zoveel zorg organiseren...
met hetzelfde aantal verpleegkundigen?
Het betekent als bestuurder
dat je mandaat heel laag...
in de organisatie legt.
En als je dan wil dat zij
dat mandaat kunnen nemen...
dan moet je dus ook tijd
voor die mensen vrijmaken.
Dus dat betekent dat er ook
een bepaalde investering tegenover staat...
die zich later, op de lange
termijn, dubbel en dwars terugbetaalt.
Ergens in het traject moesten we het
op een gegeven moment gaan uitrollen...
over alle afdelingen...
en toen dachten we: dat werkt alleen
als je al die afdelingen ook meeneemt.
Toen hebben we overal
kartrekkers benoemd...
die we een soort van groep gevormd...
en die zijn ook in een...
bijna een soort van trainingspad.
Maar waarin zij zelf ook
inspraak hadden, zijn ze meegenomen.
Inmiddels zijn er 56
kartrekker-verpleegkundigen in de organisatie...
die over dat zelfde vraagstuk meedenken.
We hebben drie puzzelstukken die we na...
de Design Thinking periode hebben bedacht.
Samen beslissen,
samen werken, samen zorgen.
Waarin we dus patiënten
en naasten vragen wat zij zelf...
zouden willen en kunnen
tijdens de opname in het ziekenhuis.
De tweede pijler is ‘mijn opname’...
dat is een digitaal portaal waarin
dus die anamnese ontsloten wordt.
Dat geeft veel meer inzage
in de opname en veel meer...
ruimte om ook eigen regie te
nemen als patiënt, als je dat zou willen.
En de derde pijler dat is: waar
ben ik goed in als verpleegkundige...
en kan ik niet meer van
die taken naar mij toe trekken...
waar ik gewoon heel goed in ben?
Voor mij onderstreept dit
alles dat je als bestuurder...
niet gaat sturen op regels...
maar dat alles begint
vanuit het vertrouwen...
die je hebt in je zorgprofessionals.
Ik vind die heel belangrijk...
Het zijn deskundigen.
Dus zij weten hoe de kwaliteit van
zorg georganiseerd zou moeten worden.
Zij weten hoe ze het beste in contact staan
met patiënten en die navraag kunnen doen.
En er zit ontzettend
veel veranderkracht in...
maar dan moet je wel
het vertrouwen daar laten.
Wat superbelangrijk is...
Je kunt vanuit het management
kun je dit soort dingen aansturen...
maar op het moment dat balletje echt gaat rollen...
en er geld nodig is,
tijd nodig is, er pers van buiten komt...
dan heb je wel een raad van
bestuur nodig die achter je gaat staan.
Hoe we de besluitvorming in
het ziekenhuis hebben aangepakt...
is dat we als raad van bestuur
dergelijke besluiten samen nemen...
met de Vereniging Medische Staf
en het verpleegkundig stafbestuur.
Dus dat commitment van die drie partijen
om dit verder te brengen is van wezenlijk belang.
Organisatiebreed hebben we dankzij dit
project meer innovatiecapaciteit gezien.
Dus door mensen de ruimte te geven...
en dus ook het vertrouwen...
dat je hun oplossingen
daadwerkelijk gaat implementeren...
krijgen mensen ook zin om zelf dingen
aan te dragen en mee aan de slag te gaan.
In de organisatie heeft het vooral...
heel veel extra werkplezier
voor verpleegkundigen opgeleverd.
En een gevoel van autonomie.
Dat zij erover gaan
hoe zij hun werk willen organiseren.
En daarnaast blijft de
kwaliteit van zorg voor patiënten...
uiteraard minstens op hetzelfde niveau.